L'ONA se positionne dans des métiers émergents
16 Janvier 2007
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Renforcement dans les secteurs d'activité de base
Alors qu'elle a été quelque peu obérée par certaines difficultés conjoncturelles et par le poids des différents investissements engagés, la rentabilité du groupe ONA commence par retrouver un meilleur niveau grâce à la stratégie engagée depuis 2004. Pour l'heure et par l'entremise d'une stratégie axée sur un meilleur positionnement dans de nouveaux métiers, la holding est bien en passe de s'assurer une forte présence dans ce qui représente, aujourd'hui au Maroc, des métiers émergents à fort potentiel de croissance.
Doté d'une concentration autour des métiers de base que sont l'agroalimentaire, les mines, la distribution et les activités financières, le groupe a su nouer des partenariats privilégiés avec de grands groupes internationaux, tout comme il dispose d'un portefeuille liquide, constitué de participations cotées. La répartition sectorielle assez équilibrée du portefeuille est relayée par un important potentiel de levée de fonds tant au niveau national qu'international. Ce qui, au demeurant, assure aux filiales du groupe une capacité de développement via des investissements productifs.
Des avancées qui auront été réalisées par le recentrage sur les métiers de base (1995-1998) et par une politique de croissance externe (1999-2002). Le saut qualitatif allait aussi s'opérer dès 2003 avec un ajustement financier et une restructuration du portefeuille de participation.
Dans l'objectif d'une optimisation fiscale et financière, et afin d'alléger les structures financières de l'ONA et de la SNI (cette dernière disposant d'une manne financière qu'elle plaçait, alors que l'ONA son actionnaire de référence supportait des charges d'intérêt au titre de l'endettement), une nouvelle organisation a été adoptée faisant ressortir un actionnaire majoritaire des deux holdings, Siger et Ergis, et un contrôle de l'ONA par la SNI.
Cette réorganisation a permis à l'ONA d'assurer une stabilité de son actionnariat avec 30 % de part de capital cédée à la SNI. L'acquisition de certaines filiales de la SNI a permis à l'ONA de restructurer son propre portefeuille. C'est à partir de cette même année 2003 qu'il a été procédé à une cession des parts la SNI à l'ONA dans Sopriam, Sotherma, Bimo, Leader Food, Mercure.com et CMB Plastique.
Cette réorganisation a permis à l'ONA d'assurer une stabilité de son actionnariat tout comme d'ailleurs elle lui a permis de retrouver une nouvelle force de frappe financière grâce à une réduction significative du niveau d'endettement. L'acquisition de certaines filiales de la SNI a permis aussi au groupe de restructurer son propre portefeuille, se renforçant dans ses métiers de base, et se désengageant des secteurs non stratégiques tels les matériaux de construction (Sonasid et Lafarge). La poursuite des programmes de développement dans la distribution et l'agroalimentaire s'est traduite par une amélioration de la rentabilité.
En 2004, la stratégie du groupe a été axée sur le développement des métiers de base et sur le renforcement dans le financier. En effet et parallèlement au développement de ses métiers stratégiques via des investissements soutenus dans la distribution, l'agroalimentaire et les mines, l'ONA avait consolidé sa présence dans le secteur financier suite à la fusion entre BCM et Wafabank donnant lieu à l'entité Attijariwafa bank.
Dans le cadre de sa politique de diversification, le groupe s'est mis à la recherche de nouveaux secteurs de développement, notamment les NTIC et l'énergie. De fait, après cette période dédiée à la restructuration stratégique et la rationalisation financière, démarche qui avait permis de libérer les capacités d'investissement, l'ONA devait entamer une nouvelle ère consacrée à l'amélioration des performances de ses cotes business : les mines, l'agroalimentaire, la distribution et la bancassurance.
Sa stratégie 2004-2008 investit toutes les activités, avec la recherche de nouvelles pistes de développement. Un ensemble de métiers répondant à la stratégie du holding de diversification et d'investissement dans des relais de croissance. Il s'agit pour l'essentiel de l'immobilier, de la nouvelle technologie, de l'énergie et environnement et de l'irrigation.
Pour l'heure, le portefeuille de l'ONA ainsi que son développement futur permettent de nourrir un optimisme mesuré quant à la capacité du groupe à réaliser dans de bonnes conditions ses projets, puisque le groupe dispose réellement de l'appui de ses actionnaires et surtout de moyens conséquents à la hauteur de ses nouvelles ambitions.
Des stratégies réfléchies
Depuis la décennie 1990, le top management de l'ONA a entamé une série de réflexions visant à dépister de réels relais de croissance corrélés à une durabilité certaine des revenus. Effets de vases communicants oblige, cette démarche n'aura pas été occulté par le marché financier national, en ce sens que ses différents compartiments ont connu, depuis, des changements qualitatifs.
Dans une optique de développement jugée nécessaire pour le groupe, le renforcement dans les secteurs bancaire et des assurances et une meilleure gestion de certaines contraintes liées à des activités fortement représentatives dans les actifs du holding ont fini par produire leurs effets et contribuer à une animation du marché financier.
A travers des actions mûrement réfléchies ayant conforté la rentabilité, le groupe peut s'attendre à des retombées financières.
Les nouvelles acquisitions et les investissements productifs devront, au fur et à mesure de leur degré de réalisation, contribuer à asseoir dans la durée la tendance favorable du marché casablancais, et à renforcer le climat de confiance dont il bénéficie.
lematin.ma
Alors qu'elle a été quelque peu obérée par certaines difficultés conjoncturelles et par le poids des différents investissements engagés, la rentabilité du groupe ONA commence par retrouver un meilleur niveau grâce à la stratégie engagée depuis 2004. Pour l'heure et par l'entremise d'une stratégie axée sur un meilleur positionnement dans de nouveaux métiers, la holding est bien en passe de s'assurer une forte présence dans ce qui représente, aujourd'hui au Maroc, des métiers émergents à fort potentiel de croissance.
Doté d'une concentration autour des métiers de base que sont l'agroalimentaire, les mines, la distribution et les activités financières, le groupe a su nouer des partenariats privilégiés avec de grands groupes internationaux, tout comme il dispose d'un portefeuille liquide, constitué de participations cotées. La répartition sectorielle assez équilibrée du portefeuille est relayée par un important potentiel de levée de fonds tant au niveau national qu'international. Ce qui, au demeurant, assure aux filiales du groupe une capacité de développement via des investissements productifs.
Des avancées qui auront été réalisées par le recentrage sur les métiers de base (1995-1998) et par une politique de croissance externe (1999-2002). Le saut qualitatif allait aussi s'opérer dès 2003 avec un ajustement financier et une restructuration du portefeuille de participation.
Dans l'objectif d'une optimisation fiscale et financière, et afin d'alléger les structures financières de l'ONA et de la SNI (cette dernière disposant d'une manne financière qu'elle plaçait, alors que l'ONA son actionnaire de référence supportait des charges d'intérêt au titre de l'endettement), une nouvelle organisation a été adoptée faisant ressortir un actionnaire majoritaire des deux holdings, Siger et Ergis, et un contrôle de l'ONA par la SNI.
Cette réorganisation a permis à l'ONA d'assurer une stabilité de son actionnariat avec 30 % de part de capital cédée à la SNI. L'acquisition de certaines filiales de la SNI a permis à l'ONA de restructurer son propre portefeuille. C'est à partir de cette même année 2003 qu'il a été procédé à une cession des parts la SNI à l'ONA dans Sopriam, Sotherma, Bimo, Leader Food, Mercure.com et CMB Plastique.
Cette réorganisation a permis à l'ONA d'assurer une stabilité de son actionnariat tout comme d'ailleurs elle lui a permis de retrouver une nouvelle force de frappe financière grâce à une réduction significative du niveau d'endettement. L'acquisition de certaines filiales de la SNI a permis aussi au groupe de restructurer son propre portefeuille, se renforçant dans ses métiers de base, et se désengageant des secteurs non stratégiques tels les matériaux de construction (Sonasid et Lafarge). La poursuite des programmes de développement dans la distribution et l'agroalimentaire s'est traduite par une amélioration de la rentabilité.
En 2004, la stratégie du groupe a été axée sur le développement des métiers de base et sur le renforcement dans le financier. En effet et parallèlement au développement de ses métiers stratégiques via des investissements soutenus dans la distribution, l'agroalimentaire et les mines, l'ONA avait consolidé sa présence dans le secteur financier suite à la fusion entre BCM et Wafabank donnant lieu à l'entité Attijariwafa bank.
Dans le cadre de sa politique de diversification, le groupe s'est mis à la recherche de nouveaux secteurs de développement, notamment les NTIC et l'énergie. De fait, après cette période dédiée à la restructuration stratégique et la rationalisation financière, démarche qui avait permis de libérer les capacités d'investissement, l'ONA devait entamer une nouvelle ère consacrée à l'amélioration des performances de ses cotes business : les mines, l'agroalimentaire, la distribution et la bancassurance.
Sa stratégie 2004-2008 investit toutes les activités, avec la recherche de nouvelles pistes de développement. Un ensemble de métiers répondant à la stratégie du holding de diversification et d'investissement dans des relais de croissance. Il s'agit pour l'essentiel de l'immobilier, de la nouvelle technologie, de l'énergie et environnement et de l'irrigation.
Pour l'heure, le portefeuille de l'ONA ainsi que son développement futur permettent de nourrir un optimisme mesuré quant à la capacité du groupe à réaliser dans de bonnes conditions ses projets, puisque le groupe dispose réellement de l'appui de ses actionnaires et surtout de moyens conséquents à la hauteur de ses nouvelles ambitions.
Des stratégies réfléchies
Depuis la décennie 1990, le top management de l'ONA a entamé une série de réflexions visant à dépister de réels relais de croissance corrélés à une durabilité certaine des revenus. Effets de vases communicants oblige, cette démarche n'aura pas été occulté par le marché financier national, en ce sens que ses différents compartiments ont connu, depuis, des changements qualitatifs.
Dans une optique de développement jugée nécessaire pour le groupe, le renforcement dans les secteurs bancaire et des assurances et une meilleure gestion de certaines contraintes liées à des activités fortement représentatives dans les actifs du holding ont fini par produire leurs effets et contribuer à une animation du marché financier.
A travers des actions mûrement réfléchies ayant conforté la rentabilité, le groupe peut s'attendre à des retombées financières.
Les nouvelles acquisitions et les investissements productifs devront, au fur et à mesure de leur degré de réalisation, contribuer à asseoir dans la durée la tendance favorable du marché casablancais, et à renforcer le climat de confiance dont il bénéficie.
lematin.ma