La gestion des talents, un nouveau processus qui se crée
6 Janvier 2009
Lu par 1472 personne(s)
Actuellement, on peut en énumérer quatre qui sont les plus importantes. D'abord, les cadres aspirent à beaucoup plus d'autonomie et de délégation surtout. Ils sont plus préoccupés par leur développement personnel à travers cette autonomie qui leur permet de vivre beaucoup plus dans le cadre de projet que dans celui de la tenue de poste. Aussi, ce qui les intéresse en plus des postes qu'ils occupent, c'est le fait qu'ils participent à des projets structurants qui leur permettent au passage de se développer et d'acquérir plus d'expérience. En d'autres mots, cela dépasse les attentes personnelles et ça devient professionnel.
La deuxième attente reste la visibilité de carrière. En effet, les cadres sont obnubilés, compte tenu de la crise et de la stagnation de l'activité durant ces deux dernières années.
Troisième élément qui se dégage et non des moindres, les attentes de la génération Y sur le plan rémunération. C'est une génération qui demande plus un package par rapport à la rémunération classique et qui renonce facilement à des avantages tels que les régimes de retraite complémentaire ou par capitalisation ou encore de la couverture médicale. Elle est plus intéressée par un package assuré avec un variable intéressant, vu que ces cadres sont sur le court terme et pour eux l'emploi à vie c'est révolu. Donc, ils séjourneront chez vous 2 à 3 ans, sans plus et leur objectif final est de maximiser leurs profits pour ensuite passer chez un autre employeur.
Enfin, il y a une génération qui commence de plus en plus à lever le pied de l'accélérateur et qui aspire à un équilibre vie familiale/vie professionnelle, c'est ce qu'on appelle le «work life balance». Un concept qui commence à être contrebalancé et converge vers le niveau de stress que vivent d'autres pays, comme le cas de France Telecom et autres. Les gens ne veulent pas vivre ce genre de drames, au contraire ils aspirent à passer un quotidien aussi intéressant que le niveau de rémunération qu'il touche. Leur devise : vivre des quotidiens à l'aise et pas trop stressants.
Comment l'employeur marocain peut-il répondre à ces attentes ?
Pour les PME et les grandes entreprises qui ont un niveau d'activité stable et qui voient leur chiffre d'affaires stagner sinon diminuer, malheureusement elles ne peuvent répondre qu'à certaines de ces attentes qu'on a énumérées précédemment. Comme le dit l'adage «la plus belle femme du monde ne peut donner que ce qu'elle a ». Pour ce qui est de la visibilité en termes d'évolution de carrière, l'entreprise ne peut y répondre vu qu'elle-même ne dispose pas de visibilité. Quant à la rémunération, les cadres dans ces entreprises sont sur des médianes très normales. Concernant la recherche de l'autonomie et la délégation, ce n'est pas la bonne porte vu que ces sociétés sont plutôt, compte tenu de la crise, sur un niveau de centralisation élevé où le stress est le maître-mot car ces entreprises-là, il y va de leur survie ou de leur croissance.
Pour les grandes entreprises qui ne sont pas touchées par la crise, ou celles qui connaissent une croissance soutenue, elles ont d'ores et déjà un atout considérable, notamment une visibilité en termes de création et de développement de carrière. Et là, on n'est plus dans une politique collective de gestion de carrière, mais dans une politique élitiste de carrière dont bénéficieront les meilleurs éléments. C'est un nouveau processus RH qui est en train d'être créé pour cette catégorie qui n'est autre que la gestion des talents. Ces derniers sont soit de hauts potentiels car leurs performances dépassent celles des autres, soit des leaders et managers ou encore soit des experts dans le cœur de métier de l'entreprise. D'ailleurs, maintenant les DRH commencent à être jugées sur le turn-over de ces talents qu'on a pas le droit de perdre et non sur le départ des cadres des fonctions support.
Quelles sont les pratiques RH qui se développent actuellement ?
A la lumière de ce qu'on a vu à l'occasion de la deuxième édition du Prix AGEF, chez les sept candidats, des processus nouveaux commencent à se développer. Ces entreprises accordent une très grande importance à la gestion de talents. C'est crucial pour elles, une fois ces hauts potentiels identifiés, l'essentiel est de savoir les gérer ensuite. D'abord, il faut les développer en termes de compétences avec des modules de formation très professionnalisants qui développent plus le management que les compétences techniques. D'ailleurs, des cycles en joint-venture avec des écoles de commerce sont très satisfaisants.
Deuxièmement, il faut permettre de développer ces talents avec des niveaux de rémunération qui se dégagent, et qui sont surtout sur le troisième quartile. Et pour cause, ces cadres sont payés mieux que les autres, car ils sont plus performants. Et enfin, ils sont mieux coachés pour les préparer rapidement à des postes de management supérieurs. La troisième tendance RH qui se dégage aussi c'est la partie collaborative appelée «work flow». La nouvelle génération de cadres qu'on recrute a fait ses études, au Maroc, mais surtout à l'étranger. Pendant tout leur séjour, ces jeunes ont prix l'habitude de faire appel quotidiennement à Internet (inscriptions, voyages, divertissement…).
Quand ils atterrissent dans une entreprise au Maroc, ils se sentent décalés vu qu'ils doivent se déplacer à la direction RH pour demander des documents administratifs. Maintenant la plupart des entreprises développent l'Intranet RH qui comprendra, en plus du volet informatif, un volet collaboratif qui permettra de répondre à toutes ces prestations par voie électronique, c'est le self service RH. Autre tendances, On est entrain de développer le marketing RH à travers le développement de la marque employeurs en plus du salaire qu'on offre et de l'évolution de carrière, nous donnons un branding qui va être dans le CV et qui donnera plus de valeur à la personne.
Hicham Zouanat
Publié le 20 Décembre 2009
Mis en ligne le 4 Janvier 2010
lematin.ma
La deuxième attente reste la visibilité de carrière. En effet, les cadres sont obnubilés, compte tenu de la crise et de la stagnation de l'activité durant ces deux dernières années.
Troisième élément qui se dégage et non des moindres, les attentes de la génération Y sur le plan rémunération. C'est une génération qui demande plus un package par rapport à la rémunération classique et qui renonce facilement à des avantages tels que les régimes de retraite complémentaire ou par capitalisation ou encore de la couverture médicale. Elle est plus intéressée par un package assuré avec un variable intéressant, vu que ces cadres sont sur le court terme et pour eux l'emploi à vie c'est révolu. Donc, ils séjourneront chez vous 2 à 3 ans, sans plus et leur objectif final est de maximiser leurs profits pour ensuite passer chez un autre employeur.
Enfin, il y a une génération qui commence de plus en plus à lever le pied de l'accélérateur et qui aspire à un équilibre vie familiale/vie professionnelle, c'est ce qu'on appelle le «work life balance». Un concept qui commence à être contrebalancé et converge vers le niveau de stress que vivent d'autres pays, comme le cas de France Telecom et autres. Les gens ne veulent pas vivre ce genre de drames, au contraire ils aspirent à passer un quotidien aussi intéressant que le niveau de rémunération qu'il touche. Leur devise : vivre des quotidiens à l'aise et pas trop stressants.
Comment l'employeur marocain peut-il répondre à ces attentes ?
Pour les PME et les grandes entreprises qui ont un niveau d'activité stable et qui voient leur chiffre d'affaires stagner sinon diminuer, malheureusement elles ne peuvent répondre qu'à certaines de ces attentes qu'on a énumérées précédemment. Comme le dit l'adage «la plus belle femme du monde ne peut donner que ce qu'elle a ». Pour ce qui est de la visibilité en termes d'évolution de carrière, l'entreprise ne peut y répondre vu qu'elle-même ne dispose pas de visibilité. Quant à la rémunération, les cadres dans ces entreprises sont sur des médianes très normales. Concernant la recherche de l'autonomie et la délégation, ce n'est pas la bonne porte vu que ces sociétés sont plutôt, compte tenu de la crise, sur un niveau de centralisation élevé où le stress est le maître-mot car ces entreprises-là, il y va de leur survie ou de leur croissance.
Pour les grandes entreprises qui ne sont pas touchées par la crise, ou celles qui connaissent une croissance soutenue, elles ont d'ores et déjà un atout considérable, notamment une visibilité en termes de création et de développement de carrière. Et là, on n'est plus dans une politique collective de gestion de carrière, mais dans une politique élitiste de carrière dont bénéficieront les meilleurs éléments. C'est un nouveau processus RH qui est en train d'être créé pour cette catégorie qui n'est autre que la gestion des talents. Ces derniers sont soit de hauts potentiels car leurs performances dépassent celles des autres, soit des leaders et managers ou encore soit des experts dans le cœur de métier de l'entreprise. D'ailleurs, maintenant les DRH commencent à être jugées sur le turn-over de ces talents qu'on a pas le droit de perdre et non sur le départ des cadres des fonctions support.
Quelles sont les pratiques RH qui se développent actuellement ?
A la lumière de ce qu'on a vu à l'occasion de la deuxième édition du Prix AGEF, chez les sept candidats, des processus nouveaux commencent à se développer. Ces entreprises accordent une très grande importance à la gestion de talents. C'est crucial pour elles, une fois ces hauts potentiels identifiés, l'essentiel est de savoir les gérer ensuite. D'abord, il faut les développer en termes de compétences avec des modules de formation très professionnalisants qui développent plus le management que les compétences techniques. D'ailleurs, des cycles en joint-venture avec des écoles de commerce sont très satisfaisants.
Deuxièmement, il faut permettre de développer ces talents avec des niveaux de rémunération qui se dégagent, et qui sont surtout sur le troisième quartile. Et pour cause, ces cadres sont payés mieux que les autres, car ils sont plus performants. Et enfin, ils sont mieux coachés pour les préparer rapidement à des postes de management supérieurs. La troisième tendance RH qui se dégage aussi c'est la partie collaborative appelée «work flow». La nouvelle génération de cadres qu'on recrute a fait ses études, au Maroc, mais surtout à l'étranger. Pendant tout leur séjour, ces jeunes ont prix l'habitude de faire appel quotidiennement à Internet (inscriptions, voyages, divertissement…).
Quand ils atterrissent dans une entreprise au Maroc, ils se sentent décalés vu qu'ils doivent se déplacer à la direction RH pour demander des documents administratifs. Maintenant la plupart des entreprises développent l'Intranet RH qui comprendra, en plus du volet informatif, un volet collaboratif qui permettra de répondre à toutes ces prestations par voie électronique, c'est le self service RH. Autre tendances, On est entrain de développer le marketing RH à travers le développement de la marque employeurs en plus du salaire qu'on offre et de l'évolution de carrière, nous donnons un branding qui va être dans le CV et qui donnera plus de valeur à la personne.
Hicham Zouanat
Publié le 20 Décembre 2009
Mis en ligne le 4 Janvier 2010
lematin.ma