Hauts potentiels , L’entreprise marocaine ne prépare pas sa future élite
14 Septembre 2006
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• La gestion des cadres stratégiques est encore à ses débuts
• Le quota est à bannir dans l’identification des hauts potentiels
PLUS qu’un simple effet de mode, le développement des hauts potentiels est un maillon important dans le processus de réalisation des objectifs d’une entreprise. Plusieurs raisons plaident en faveur de la mise en place d’une telle politique notamment la croissance, l’ouverture à l’international ainsi que la préparation de la relève.
Toutefois, la gestion des hauts potentiels est aujourd’hui inhibée par son caractère élitiste et le manque de régularité. «Il n’y a pas suffisamment de recul dans la gestion des hauts potentiels», souligne Mireille Airault, conseil en accompagnement managérial, devant un auditoire de responsables des Ressources humaines.
A l’invitation de AOB Consulting, la consultante a animé un séminaire jeudi dernier sur la gestion des hauts potentiels.
La complexité de la mise en œuvre d’un programme de développement de talents et la nécessité d’assurer un suivi rigoureux pousse le plus souvent les chefs d’entreprise à n’en faire usage que sporadiquement.
Il arrive souvent que la moitié et parfois plus de ceux qui ont suivi la formation ne soient pas promus pour être carrément enterrés après le démarrage du cycle de l’année suivante. Cette déperdition d’énergie ne peut être stoppée que via la banalisation de la gestion des hauts potentiels et de la considérer comme un volet à part entière de la politique des ressources humaines. «Pour moi, tous les salariés d’une entreprise sont des talents potentiels. D’où la nécessité de chercher régulièrement à constituer un vivier de compétences pour répondre aux besoins de croissance d’une entreprise», affirme la consultante. D’ailleurs l’adéquation entre les besoins de l’entreprise et le profil des candidats est le point de départ de tout processus de valorisation des hauts potentiels. «Il faut guider les objectifs de développement en fonction des objectifs stratégiques de l’entreprise», n’a cessé de marteler l’experte.
Coller à la réalité opérationnelle est la condition essentielle pour réussir un programme de valorisation des hauts potentiels. C’est pour cela qu’un programme de valorisation ne doit jamais être élaboré ex nihilo mais en se référant aux besoins de l’entreprise. Le système des quotas est à proscrire. Il faut se demander, en revanche, de combien de postes l’entreprise a-t-elle besoin et quels sont les profils demandés?
Une autre étape décisive à ne pas rater est celle de l’évaluation, mais qui n’est pas soumise elle aux mêmes impératifs de rationalisation. Ici, un des outils de validation des hauts potentiels est le flair ou la détection intuitive développée suite à une grande expérience dans le recrutement et la gestion des carrières. Ceci n’exclut pas le recours à une batterie de mesures objectives qui renseignent sur le potentiel du candidat. Il s’agit entre autres de l’inventaire de personnalité, des mises en situation réelles, un entretien structuré et un rapport guidé du participant.
• Paternalisme
Le travail d’évaluation est généralement externalisé afin d’avoir le recul nécessaire et pour garantir un maximum de transparence. Le transfert de compétences est également une des raisons de la sollicitation de compétences externes. C’est l’occasion pour les DRH de s’initier à la détection et l’élaboration de programmes de valorisation des hauts potentiels. «Outre les avantages de l’objectivité et de la transparence, l’externalisation permet de professionnaliser la démarche RH à qui il est possible de transférer les compétences», précise Airault.
Au Maroc où le tissu productif marocain reste largement dominé par les PME, les relations professionnelles restent encore fortement teintées de paternalisme. Une grande majorité de dirigeants de PME montre une grande frilosité vis-à-vis des outils de management moderne. Du coup, dans beaucoup de cas, les chefs d’entreprise et les hauts potentiels ne parlent pas le même langage.
Aux ambitions d’innovation et de participation à la prise de décision de l’employé, le patron répond par un souci de cantonnement et de soumission. Cela n’empêche pas les grandes structures de commencer à réfléchir à la mise en place de programmes de valorisation des hauts potentiels. C’est le cas de Méditel qui vient de créer une cellule de développement professionnel. Reste que la place qu’occupe le concept de gestion des hauts potentiels dans la stratégie des grandes entreprises est encore embryonnaire.
Leconomiste.com
• Le quota est à bannir dans l’identification des hauts potentiels
PLUS qu’un simple effet de mode, le développement des hauts potentiels est un maillon important dans le processus de réalisation des objectifs d’une entreprise. Plusieurs raisons plaident en faveur de la mise en place d’une telle politique notamment la croissance, l’ouverture à l’international ainsi que la préparation de la relève.
Toutefois, la gestion des hauts potentiels est aujourd’hui inhibée par son caractère élitiste et le manque de régularité. «Il n’y a pas suffisamment de recul dans la gestion des hauts potentiels», souligne Mireille Airault, conseil en accompagnement managérial, devant un auditoire de responsables des Ressources humaines.
A l’invitation de AOB Consulting, la consultante a animé un séminaire jeudi dernier sur la gestion des hauts potentiels.
La complexité de la mise en œuvre d’un programme de développement de talents et la nécessité d’assurer un suivi rigoureux pousse le plus souvent les chefs d’entreprise à n’en faire usage que sporadiquement.
Il arrive souvent que la moitié et parfois plus de ceux qui ont suivi la formation ne soient pas promus pour être carrément enterrés après le démarrage du cycle de l’année suivante. Cette déperdition d’énergie ne peut être stoppée que via la banalisation de la gestion des hauts potentiels et de la considérer comme un volet à part entière de la politique des ressources humaines. «Pour moi, tous les salariés d’une entreprise sont des talents potentiels. D’où la nécessité de chercher régulièrement à constituer un vivier de compétences pour répondre aux besoins de croissance d’une entreprise», affirme la consultante. D’ailleurs l’adéquation entre les besoins de l’entreprise et le profil des candidats est le point de départ de tout processus de valorisation des hauts potentiels. «Il faut guider les objectifs de développement en fonction des objectifs stratégiques de l’entreprise», n’a cessé de marteler l’experte.
Coller à la réalité opérationnelle est la condition essentielle pour réussir un programme de valorisation des hauts potentiels. C’est pour cela qu’un programme de valorisation ne doit jamais être élaboré ex nihilo mais en se référant aux besoins de l’entreprise. Le système des quotas est à proscrire. Il faut se demander, en revanche, de combien de postes l’entreprise a-t-elle besoin et quels sont les profils demandés?
Une autre étape décisive à ne pas rater est celle de l’évaluation, mais qui n’est pas soumise elle aux mêmes impératifs de rationalisation. Ici, un des outils de validation des hauts potentiels est le flair ou la détection intuitive développée suite à une grande expérience dans le recrutement et la gestion des carrières. Ceci n’exclut pas le recours à une batterie de mesures objectives qui renseignent sur le potentiel du candidat. Il s’agit entre autres de l’inventaire de personnalité, des mises en situation réelles, un entretien structuré et un rapport guidé du participant.
• Paternalisme
Le travail d’évaluation est généralement externalisé afin d’avoir le recul nécessaire et pour garantir un maximum de transparence. Le transfert de compétences est également une des raisons de la sollicitation de compétences externes. C’est l’occasion pour les DRH de s’initier à la détection et l’élaboration de programmes de valorisation des hauts potentiels. «Outre les avantages de l’objectivité et de la transparence, l’externalisation permet de professionnaliser la démarche RH à qui il est possible de transférer les compétences», précise Airault.
Au Maroc où le tissu productif marocain reste largement dominé par les PME, les relations professionnelles restent encore fortement teintées de paternalisme. Une grande majorité de dirigeants de PME montre une grande frilosité vis-à-vis des outils de management moderne. Du coup, dans beaucoup de cas, les chefs d’entreprise et les hauts potentiels ne parlent pas le même langage.
Aux ambitions d’innovation et de participation à la prise de décision de l’employé, le patron répond par un souci de cantonnement et de soumission. Cela n’empêche pas les grandes structures de commencer à réfléchir à la mise en place de programmes de valorisation des hauts potentiels. C’est le cas de Méditel qui vient de créer une cellule de développement professionnel. Reste que la place qu’occupe le concept de gestion des hauts potentiels dans la stratégie des grandes entreprises est encore embryonnaire.
Leconomiste.com