Entretien professionnel, quels conditions de réussite ?
14 Septembre 2006
Lu par 2820 personne(s)
1- Clarifier les finalités de l’entretien
Un des biais de l’entretien professionnel serait de laisser croire aux collaborateurs concernés que l’évolution dans l’entreprise est acquise ou va de soi.
Loin s’en faut, la finalité de l’entretien est de construire un projet.
Or, un projet, par définition recouvre 4 caractéristiques :
L’anticipation : un projet est orienté vers l’avenir, il organise l’action qui va conduire à une situation future encore inconnue
La complexité : Un projet prend en compte un nombre important de variables de différentes natures. Certaines sont connues au début du projet, d’autres apparaissent en cours d’action.
L’ensemble de ces éléments doit être intégré au fur et à mesure, il importe donc de prévoir des temps d’adaptation, des solutions de remplacement. Conduire un projet suppose de constants réajustements
Changement : Un projet tente de modifier une réalité, il déstabilise l’environnement existant auquel il s’attache. Des changements peuvent se faire jour dès les premières phases du projet.
Incertitude : Tout projet engendre au moins deux types d’incertitudes
- Incertitudes quant aux résultats
- Incertitudes quant au chemin à parcourir
Un bon projet comportera donc des étapes et des phases de validation et de réajustement.
Au collaborateur d’accepter, dès l’élaboration du projet, que le résultat final puisse diverger de l’objectif initial.
2- Structurer son déroulement
L'entretien professionnel s’inscrit dans une dynamique de co-construction d'objectifs opérationnels et de développement des compétences. Il s’articule autour de trois phases
21. L’état des lieux
Consiste à établir le bilan de l’expérience acquise en cernant bien les points forts et points faibles sur les plans professionnels et personnels du collaborateur.
Les atouts
Quels sont ses facteurs de succès en termes d’aptitudes professionnelles et de compétences professionnelles acquises ?
Quels sont ses facteurs de différenciation, les "plus" qu’il peut apporter ?
Les freins et obstacles
Quels sont ses résistances et ses freins naturels, et les actions correctrices à mener pour les surmonter ?
Quels sont les obstacles auxquels il risque de se heurter ?
Comment peut-il les surmonter ?
Quel est son degré de mobilité ?
Pour favoriser la responsabilisation des collaborateurs, le manager privilégiera l’auto évaluation des collaborateurs en adoptant une attitude d’écoute et de questionnement. L’auto évaluation servira de base à l’échange.
Dans tous les cas, l’évaluation du manager se doit d’être :
Factuelle : elle repose sur l’analyse des événements rencontrés et des résultats obtenus durant une période donnée.
Argumentée : il revient au manager et au collaborateur de la clarifier par des exemples concrets. Partagée : en privilégiant un accord sur les faits et sur l’analyse.
22.La définition de la cible
Les objectifs du collaborateur
Le collaborateur peut émettre des souhaits d’évolution en termes de progression, de métiers ou de fonctions Il s’agit pour lui, à partir de l’état des lieux de démontrer ses aptitudes, ses compétences et sa motivation par rapport à la cible.
Le marché interne et les opportunités.
L’entretien n’a pas pour vocation de décider ou encore d’annoncer aux salariés les évolutions prévues. Le manager présente dans les grandes lignes les évolutions des emplois dans l’entreprise, donne des perspectives et oriente les salariés vers des emplois porteurs à moyen et long terme et/ou recadre leurs souhaits par rapport aux évolutions envisagées. Dans tous les cas, les pistes envisagées restent de l’ordre du projet tel que nous l’avons défini plus haut.
23.La construction du parcours
Elle consiste, à partir des éléments recueillis dans l’état des lieux, à évaluer et à définir le chemin à parcourir pour aller vers le métier/fonction cible.
Ce parcours peut faire appel à un ou plusieurs des dispositifs de formation mis à disposition des salariés, s’appuyer sur des actions opérationnelles à court, moyen ou long terme ou toutes autres actions de développement des compétences jugées pertinentes par les protagonistes pour atteindre la cible.
Un plan d’action est ensuite élaboré pour mener à bien le projet.
3. Outiller et former les managers
Afin de permettre aux managers de jouer pleinement leur rôle, la fonction RH doit les associer à leur réflexion sur les évolutions prévisibles des emplois et des compétences et leur communiquer dans les délais :
Les études prospectives sur les emplois et/ou le plan de recrutement à moyen et long terme.
Le référentiel de compétences
Il est, par excellence, l’outil d’évaluation et de développement du professionnalisme.
Il est indispensable pour repérer les compétences requises par la fonction actuelle et la fonction cible et apprécier le niveau acquis par le collaborateur pour chacune d’elles.
Les informations sur l’accès des salariés à la formation tout au long de la vie professionnelle et notamment :
Les différents niveaux de diplômes et de qualifications, le répertoire National des certifications professionnelles, les dispositifs de formation, de bilan de compétence et de validation des acquis de l'expérience dont peuvent bénéficier les salariés de l'entreprise.
Le plan de formation de l’entreprise
L’entretien professionnel doit être situé en amont du plan de formation. Les actions de formation identifiées lors de l’élaboration du projet professionnel sont, après validation, intégrées dans le plan à venir.
Le passeport formation.
Il permet à chaque salarié, à son initiative, de faire répertorier ses diplômes, formations et autres expériences qu’il juge utile d’y voir figurer. Il peut ainsi faire valoir ses compétences et mieux gérer l’évolution de son projet professionnel.
D’après l’Accord National Interprofessionnel du 5 décembre 2003, le passeport formation reste la propriété du salarié, qui en garde la responsabilité d'utilisation.
Nous ferons un point sur ce sujet lorsque les négociations interprofessionnelles auront défini ses conditions de mise en œuvre.
4. Développer un état d’esprit constructif
Une attitude d'écoute :
Le manager joue un rôle d’accompagnateur, d’aiguilleur du projet. Laisser parler le collaborateur, poser des questions ouvertes, relancer sont autant d’attitudes qui faciliteront l’expression par le collaborateur de son projet. Le manager pourra intervenir pour reprendre, si cela est nécessaire, certains points que le collaborateur n'aurait pas abordés spontanément.
Une attitude participative :
Il s’agit d’orienter l'analyse en s’efforçant de rester au niveau des faits et des situations de travail : le manager n’a pas à juger la personne mais à se faire une opinion de sa performance et de son potentiel d’évolution. Le rôle du manager est d'aider, de conseiller, d’orienter, d'informer sur les performances, de motiver … ; la sanction, pas plus que la critique, ne sont génératrices de progrès.
Une attitude empathique
L'empathie est la capacité à comprendre la perception de l'autre, à essayer de rentrer dans son cadre de référence. Cela passe par une adéquation du langage, une adaptation des attitudes et de son style de communication. Il faut se décentrer de soi pour être sensible à l'autre.
5. Passer à l’action et prévoir le suivi
Le manager, après s’être assuré d’avoir pris en compte la totalité de ce que le collaborateur avait à dire, et de s’être fait comprendre sur les points clés,
consigne dans le support d’entretien professionnel les objectifs du projet et les actions à moyen et long terme,
remet un double du support au collaborateur et transmet l’original à la D.R.H.
Les services RH, après validation du projet et retour auprès des intéressés, intègrent les différentes actions dont la formation dans leur plan de travail.
Et surtout,
Le manager tient ses promesses. Il contrôle, et intègre le suivi de l'entretien dans son activité quotidienne.
Indicerh
Un des biais de l’entretien professionnel serait de laisser croire aux collaborateurs concernés que l’évolution dans l’entreprise est acquise ou va de soi.
Loin s’en faut, la finalité de l’entretien est de construire un projet.
Or, un projet, par définition recouvre 4 caractéristiques :
L’anticipation : un projet est orienté vers l’avenir, il organise l’action qui va conduire à une situation future encore inconnue
La complexité : Un projet prend en compte un nombre important de variables de différentes natures. Certaines sont connues au début du projet, d’autres apparaissent en cours d’action.
L’ensemble de ces éléments doit être intégré au fur et à mesure, il importe donc de prévoir des temps d’adaptation, des solutions de remplacement. Conduire un projet suppose de constants réajustements
Changement : Un projet tente de modifier une réalité, il déstabilise l’environnement existant auquel il s’attache. Des changements peuvent se faire jour dès les premières phases du projet.
Incertitude : Tout projet engendre au moins deux types d’incertitudes
- Incertitudes quant aux résultats
- Incertitudes quant au chemin à parcourir
Un bon projet comportera donc des étapes et des phases de validation et de réajustement.
Au collaborateur d’accepter, dès l’élaboration du projet, que le résultat final puisse diverger de l’objectif initial.
2- Structurer son déroulement
L'entretien professionnel s’inscrit dans une dynamique de co-construction d'objectifs opérationnels et de développement des compétences. Il s’articule autour de trois phases
21. L’état des lieux
Consiste à établir le bilan de l’expérience acquise en cernant bien les points forts et points faibles sur les plans professionnels et personnels du collaborateur.
Les atouts
Quels sont ses facteurs de succès en termes d’aptitudes professionnelles et de compétences professionnelles acquises ?
Quels sont ses facteurs de différenciation, les "plus" qu’il peut apporter ?
Les freins et obstacles
Quels sont ses résistances et ses freins naturels, et les actions correctrices à mener pour les surmonter ?
Quels sont les obstacles auxquels il risque de se heurter ?
Comment peut-il les surmonter ?
Quel est son degré de mobilité ?
Pour favoriser la responsabilisation des collaborateurs, le manager privilégiera l’auto évaluation des collaborateurs en adoptant une attitude d’écoute et de questionnement. L’auto évaluation servira de base à l’échange.
Dans tous les cas, l’évaluation du manager se doit d’être :
Factuelle : elle repose sur l’analyse des événements rencontrés et des résultats obtenus durant une période donnée.
Argumentée : il revient au manager et au collaborateur de la clarifier par des exemples concrets. Partagée : en privilégiant un accord sur les faits et sur l’analyse.
22.La définition de la cible
Les objectifs du collaborateur
Le collaborateur peut émettre des souhaits d’évolution en termes de progression, de métiers ou de fonctions Il s’agit pour lui, à partir de l’état des lieux de démontrer ses aptitudes, ses compétences et sa motivation par rapport à la cible.
Le marché interne et les opportunités.
L’entretien n’a pas pour vocation de décider ou encore d’annoncer aux salariés les évolutions prévues. Le manager présente dans les grandes lignes les évolutions des emplois dans l’entreprise, donne des perspectives et oriente les salariés vers des emplois porteurs à moyen et long terme et/ou recadre leurs souhaits par rapport aux évolutions envisagées. Dans tous les cas, les pistes envisagées restent de l’ordre du projet tel que nous l’avons défini plus haut.
23.La construction du parcours
Elle consiste, à partir des éléments recueillis dans l’état des lieux, à évaluer et à définir le chemin à parcourir pour aller vers le métier/fonction cible.
Ce parcours peut faire appel à un ou plusieurs des dispositifs de formation mis à disposition des salariés, s’appuyer sur des actions opérationnelles à court, moyen ou long terme ou toutes autres actions de développement des compétences jugées pertinentes par les protagonistes pour atteindre la cible.
Un plan d’action est ensuite élaboré pour mener à bien le projet.
3. Outiller et former les managers
Afin de permettre aux managers de jouer pleinement leur rôle, la fonction RH doit les associer à leur réflexion sur les évolutions prévisibles des emplois et des compétences et leur communiquer dans les délais :
Les études prospectives sur les emplois et/ou le plan de recrutement à moyen et long terme.
Le référentiel de compétences
Il est, par excellence, l’outil d’évaluation et de développement du professionnalisme.
Il est indispensable pour repérer les compétences requises par la fonction actuelle et la fonction cible et apprécier le niveau acquis par le collaborateur pour chacune d’elles.
Les informations sur l’accès des salariés à la formation tout au long de la vie professionnelle et notamment :
Les différents niveaux de diplômes et de qualifications, le répertoire National des certifications professionnelles, les dispositifs de formation, de bilan de compétence et de validation des acquis de l'expérience dont peuvent bénéficier les salariés de l'entreprise.
Le plan de formation de l’entreprise
L’entretien professionnel doit être situé en amont du plan de formation. Les actions de formation identifiées lors de l’élaboration du projet professionnel sont, après validation, intégrées dans le plan à venir.
Le passeport formation.
Il permet à chaque salarié, à son initiative, de faire répertorier ses diplômes, formations et autres expériences qu’il juge utile d’y voir figurer. Il peut ainsi faire valoir ses compétences et mieux gérer l’évolution de son projet professionnel.
D’après l’Accord National Interprofessionnel du 5 décembre 2003, le passeport formation reste la propriété du salarié, qui en garde la responsabilité d'utilisation.
Nous ferons un point sur ce sujet lorsque les négociations interprofessionnelles auront défini ses conditions de mise en œuvre.
4. Développer un état d’esprit constructif
Une attitude d'écoute :
Le manager joue un rôle d’accompagnateur, d’aiguilleur du projet. Laisser parler le collaborateur, poser des questions ouvertes, relancer sont autant d’attitudes qui faciliteront l’ex
Une attitude participative :
Il s’agit d’orienter l'analyse en s’efforçant de rester au niveau des faits et des situations de travail : le manager n’a pas à juger la personne mais à se faire une opinion de sa performance et de son potentiel d’évolution. Le rôle du manager est d'aider, de conseiller, d’orienter, d'informer sur les performances, de motiver … ; la sanction, pas plus que la critique, ne sont génératrices de progrès.
Une attitude empathique
L'empathie est la capacité à comprendre la perception de l'autre, à essayer de rentrer dans son cadre de référence. Cela passe par une adéquation du langage, une adaptation des attitudes et de son style de communication. Il faut se décentrer de soi pour être sensible à l'autre.
5. Passer à l’action et prévoir le suivi
Le manager, après s’être assuré d’avoir pris en compte la totalité de ce que le collaborateur avait à dire, et de s’être fait comprendre sur les points clés,
consigne dans le support d’entretien professionnel les objectifs du projet et les actions à moyen et long terme,
remet un double du support au collaborateur et transmet l’original à la D.R.H.
Les services RH, après validation du projet et retour auprès des intéressés, intègrent les différentes actions dont la formation dans leur plan de travail.
Et surtout,
Le manager tient ses promesses. Il contrôle, et intègre le suivi de l'entretien dans son activité quotidienne.
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