Comment manager efficacement une équipe transverse ?
Assumer avec succès le leadership d'une équipe transverse n'est pas un mince défi. En effet, comparativement à l'exercice d'une responsabilité hiérarchique classique, plusieurs spécificités rendent la tâche particulièrement complexe : - L'équipe est constituée de personnes aux profils souvent très divers, de par leur culture métier ou leur origine géographique ; - Elle ne dispose pas d'habitudes de travail communes ; - Les participants sont souvent partagés entre leur fonction dans l'équipe et leurs responsabilités habituelles ; - Ils sont souvent géographiquement dispersés, parfois aux quatre coins du globe ; - Enfin, le leader ne dispose généralement pas d'autorité hiérarchique formelle sur eux. Vous trouverez ci-dessous cinq conditions de succès pour un management transversal réussi.

Première condition : Constituer une équipe restreinte et équilibrée
Pour composer votre équipe, vous devez veiller à sélectionner des personnalités capables de tenir des rôles complémentaires (par exemple, un coordinateur qui organise les efforts avec un innovateur qui propose de nouvelles idées et un contrôleur qui valide la solidité des solutions), dotées de qualités humaines fondamentales telles que l'empathie et l'intégrité c'est-à-dire des personnes douées pour les relations interpersonnelles, inspirant confiance et sachant écouter les autres tout en s'affirmant. Tout cela regroupé au sein d'une équipe idéalement composée de 5 à 10 personnes maximum pour favoriser la richesse et l'intensité des débats.

Deuxième condition : Investir dans l'élaboration d'un cadre de travail commun
Vous devez instaurer un cadre de travail commun clair et partagé, indispensable pour mobiliser efficacement les énergies. Cela requiert de clarifier en amont les orientations en n'hésitant pas à être directif si nécessaire pour faire émerger une direction sans ambigüité et d'instaurer des normes partagées en définissant collectivement les règles de conduite (ex : respect des horaires, degré de transparence, gestion des conflits, etc..) et en créant des outils de support au dialogue efficaces (ex : grille de correspondance entre la définition marketing des besoins et leur traduction en caractéristiques techniques).

Troisième condition : Développer un sentiment de responsabilité partagée
Pour s'assurer de l'implication de tous, vous devez faire en sorte de partager la responsabilité des résultats avec l'ensemble de l'équipe. Pour cela, vous devez favoriser la prise de décision collective pour gérer les problèmes clés en privilégiant les décisions par consensus ; et encourager les conflits constructifs pour que chacun se sente écouté en encourageant l'expression des divergences de vues (relancer le débat, être attentif aux signes non verbaux de désaccord, soutenir les opinions minoritaires) et en veillant à ne pas abréger les débats conflictuels tant qu'ils ne dérivent pas vers des attaques personnelles.

Quatrième condition : Instaurer un climat de confiance fort
Une confiance forte est indispensable à l'implication de chacun et à la qualité des débats. Pour construire cette confiance, vous avez plusieurs possibilités : Investir dans la construction des relations (préférer les réunions en face à face et consacrer du temps à des activités de socialisation permettant de mieux faire connaissance) ; Organiser des feed-back réguliers (planifier les sessions pour ne pas prendre les gens au dépourvu, préparer et gérer soigneusement leur déroulement pour éviter les conflits personnels) ; Veiller à la circulation de l'information (clarifier les rôles et tâches de chacun, diffuser les relevés de décision, souligner l'importance d'informer les autres sur l'avancement de ses propres travaux).

Cinquième condition : Gérer activement les relations avec l'extérieur
Quels que soient la cohésion et le dynamisme de l'équipe, celle-ci s'expose à de fortes déconvenues si elle ne s'occupe pas du reste de l'organisation. Il faut donc veiller à ce que l'enthousiasme pour le projet ne conduise pas à négliger les attentes des autres parties de l'organisation. Pour éviter cela, vous devez être attentif à assurer des relations claires avec la direction en clarifiant la structure d'autorité sur l'équipe ainsi que les mécanismes de décision ; à veiller à privilégier de bonnes relations avec les différents départements en recensant les besoins de communication avec l'extérieur et en s'organisant pour y répondre (newsletter périodique, réunions programmées…) ; à clarifier les règles du jeu en matière de ressources en s'assurant que des règles claires sont formulées et respectées.

En conclusion, il n'est pas facile de manager des équipes qui ne vous sont pas directement dédiées mais en suivant ces conseils vous arriverez à gérer vos projets avec succès. Aujourd'hui, il faut savoir s'adapter à ces nouvelles organisations car même dans les organisations classiques de management dîtes « verticales », la transversalité se développe avec des dispositifs qui font travailler ensemble des personnes de services différents (la conduite de projet, le management par processus, le fonctionnement en réseau…)

Philippe Montant
Directeur Général d'ExeKutive.biz
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